“數字化轉型”已經成為銀行業眾所周知的熱詞。尤其是今年年初，銀監會發布了《關于銀行業和保險業數字化轉型的指導意見》。數字化轉型已經從銀行、保險機構的自發行為，演變為行業發展的共同行動。關于數字化轉型，尤其是中小銀行的數字化轉型，以及其路徑、方法、策略的文章數不勝數。無論是軟的還是硬的，無論是技術轉型還是業務轉型，無論是戰略還是戰術，都有很多，仿佛轉型已經是一場有標準答案的開卷考試。但在實際操作中，中小銀行對于什么是轉型，轉什么，轉哪里，怎么轉，怎么評估等等，可能還處于一個比較混亂的狀態。，而他們對“數字化”和“轉型”的理解還停留在盲人摸象的階段。
作者從個人角度出發，論述了中小銀行數字化轉型的三個階段或三重境界。
一是加大投入構建體系，下大力氣推進。
是科技系統和技術應用的主要層面，如升級基礎設施、構建分布式核心業務系統、構建開放服務平臺等。通過搭建系統，推動線上進程，進而沉淀應用數據，為釋放數據元素的價值儲備動能。系統建設是數字化轉型最基本的基礎，也是最容易實現的。之所以最容易，是因為內部阻力小，外部推力大。
打個不恰當的比方，此時的中小銀行，就像清末一樣，內憂外患，不得不拼命。然后學蠻夷，設洋務。也就是學習樂器。轉到今天就是建立一個體系。
這個時間一般是轉型的啟動期。套路就是內部開轉型會，領導慷慨陳詞，員工鼓舞士氣。所有主要的外部制造商都在等待達成共識。每個人都樂于卷起袖子努力工作。多快，多經濟，多快。
在轉型初期，高層要體現數字化轉型的戰略意圖，最直接的展現就是科技投入。隨著招商銀行將金融科技投入寫入公司章程，并保持甚至逐年增加的投入強度，各銀行紛紛效仿，仿佛科技投入的多少成了衡量高層是否重視金融科技的標準。從這一點來看，中小銀行高層有動力投入資金，加強科技建設。從中層部門的利益來看，建制度就是科技部門賦能業務部門減負，一方面提高業務的便利性，一方面釋放人力成本。大家都能達成共識，甚至業務部門也積極想建立自己的系統。當然，系統上線過程中的各種摩擦都可以忽略不計。對外，很多金融科技供應商也會幫助中小銀行加大科技投入，建設更多的系統，不管有沒有重復建設。
第一個境界，其實就是單點，數字技術平臺。
但是，科技投入的增加，制度的建立，就意味著“數字化轉型”的實現？投入越多，系統越多，是否意味著轉型“更重要、更深入、更徹底”？兩者之間沒有等號關系。轉化要看效果，投入要有產出。高投入可以證明重視程度，但高重視不一定能成功。反之，如果沒有基礎投入，就有很大概率不會成功。目前大多數中小銀行還停留在這個階段，就是能多快上系統，下大力氣創造奇跡。
二是轉型標準難以衡量，融合業務受到挑戰。
創業期過后，從高層到基層，人們都趨于冷靜和理性。對于啟動過程中的一些進展，也有必要進行檢查。這就進入了第二個境界。
這仍然是一個不恰當的比喻。此時，我們進入了甲午戰爭前夕。亞洲最大艦隊靠實戰。當然效果很明顯。僅有設備是不夠的，改革和重組將是困難的。今天，僅僅建立制度是不夠的，重塑過程機制是必然的。
說到數字化轉型，要看結果。但是如何檢驗轉型的效果，第一條就是用業績說話，但是影響業績的因素涉及方方面面，只以短期業績作為評價標準是不科學的。事實上，中小銀行檢驗轉型效果的評價標準并不明確，更多的還是采用定性分析和評價，缺乏量化指標。或者設置了數字獲客、AUM等指標，但不能全面反映轉型成果。比如數字化的獲客數據能有多少？又有多少是裝扮成“數字”渠道做指標的？測試數字化轉型，但很難用數據來衡量。改造不就成了皇帝的新裝了嗎？
可用的最直觀的評價數據是投入產出比。投入很多，效果好像差遠了；系統上了，但是業務指標沒上。轉型中各種問題都會井噴。董事會上發生了爭執，股東和董事都不高興。壓力層層傳導，高層扛不住。到了部門層面，科技廳成了啞巴吃黃連。花了錢，什么都沒做成。以前科技有多高，現在科技被踐踏有多慘。高層問責成了水漂，業務部門抱怨系統bug，甚至科技部的員工也開始跳槽。
當然，業務指標沒跑起來，我們也不能把板子都打在科技部身上。仍然是關鍵技術和業務融合不到位，建設系統功能沒有發揮出來，系統運營和服務能力沒有跟上。進一步研究表明，系統已經建成并上線，但系統沒有得到很好的使用，操作沒有實現數字化。在更深層次上，固有的制度流程并沒有被完全重塑，只是修修補補。改成了制度變遷，但沒有改變模式，相當于用原有的制度流程去適應新的制度。作為系統的業務支撐工具，其功能并沒有發揮出來。技術沒有推動業務敏捷性，業務轉型也沒有傳遞到管理層面。
其實第二階段踩的坑都是第一階段埋的雷。在系統建設之初，業務并沒有想好如何設計流程，更多的是走著看的心態。而且從簡單的系統到整體的服務管理，不再是簡單的科技工作，而是真正的全動作工作。無論是前臺業務部門，還是中臺產品部門，甚至是后臺綜合支持部門，都在說數字化。數字化轉型已經從局部測試走向系統推進。各種利益的博弈在這里變得日益突出，比如費用審批的矛盾，業務與技術的矛盾，前臺與中臺的矛盾等等。這時候只通過線上的系統和工具支持，而不改變固有的生產關系，轉型只會淺嘗輒止，內部矛盾不斷積累，陷入惡性循環。
第二個境界是全局和業務運營的數字化。這一步開始真正考驗真假了。少數中小銀行正在經歷并努力跨越這一階段。
第三，分支傳導難以實現，人為變量最為關鍵。
穿越第二個境界是極其困難的。但此時轉型還沒有真正到深水區。筆者認為，數字化轉型的基礎是技術平臺的數字化和業務運營的數字化，但最關鍵、最核心的變量是組織和管理的數字化思維，以及基于組織數字化的分支機構的數字化管理和運營。管理思維的數字化轉型，干部數字化能力的提升，分支機構的數字化實踐，才是深化轉型的真正體現。
或者一個不恰當的類比。從洋務運動器材到改革改制，都沒有完全觸及底層靈魂，只是停留在頂層。只有民主科學的思想解放，才是真正喚醒民眾救國圖存的途徑。今天，只有在全行范圍內樹立和培育數字化思維方式，讓分行尤其是一線客戶經理掌握數字化分析能力、數字化決策能力和數字化服務能力，才能算是真正的數字化轉型。思維方式的塑造和轉變絕不是一蹴而就的，已經超出了商業運作的范疇，是最低級的軟實力。
筆者一直認為，檢驗數字化效果最重要的是看支行，最基本的組織單元。但如何將數字化的商業模式、服務模式、運營模式傳導到支行，而不是停留在總行，這是值得思考的。第一階段和第二階段，總行層面各條線、各部門都搭建了大量的系統平臺，設定了各種考核指標，但是各分行、支行對平臺的使用情況如何？工具對一線操作有什么支撐作用？一線管理層是把數字化轉型當成任務負擔，還是成為輔助獲客的加速器？筆者認為，沒有全行的數字化氛圍，沒有管理干部的數字化思維，沒有團隊的數字化服務能力，轉型就難以落地一線，更難以行動于市場，服務于客戶。
當然，銀行的數字化思維和文化氛圍是數字化轉型的最高境界。這需要高層領導的親自倡導。在上述中層的速率下，需要有敢于說真話的氛圍，真正做到用數據說話，用數據決策。數據面前人人平等。
數字思維是虛無縹緲的，所以真正達到第三級的銀行屈指可數。筆者先后在國有銀行、股份制銀行、城商行工作，在分行、支行、總行做過客戶經理、解決方案、總秘書。從筆者的親身經歷來看，銀行管理層非常重視團隊的培養，尤其是團隊數字化能力的培養。所以大銀行總行層面的部門整體都很好。他們不僅非常重視數據分析崗位的人才選拔，還通過呈現數據、講問題等方式做出表率，并持續向分支機構傳遞。但是，即使是大銀行，真正落地到分行、支行層面，仍然面臨很大的困難。懂數據，善用數據進行分析的人才非常缺乏，傳統商業模式的慣性依然很強。這就導致了數字化轉型的傳輸受阻。
就像一千個讀者有一千個哈姆雷特一樣，數字化轉型本身就是一個眾說紛紜的話題。本文只是簡單分析了中小銀行數字化轉型的三個階段，觸及業務本質的內容不多，只是業余的觀察和思考。在轉型過程中逐步理順邏輯，平衡利益，完善標準，在系統推進過程中形成合力。只有讓業務單元和分支機構切實感受到數字化轉型帶來的正向賦能，才有持續推進轉型的基礎和動力。轉型是為了全行和每一位員工更好的業務發展，是一場自我革命，而不是為了一個改變的政績工程或形象工程。只有達成這樣的共識，轉型才能深入人心，事半功倍。
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